Am 21. Juli haben wir zur Blogparade „Komplexität – in Projekten und darüber hinaus …“ aufgerufen und – verrückt! – bislang sind – je nach Zählweise – bereits etwa zwanzig (in Ziffern: 20!) interessante Artikel mit spannenden Impulsen erschienen bzw. bei uns eingegangen! DANKE! Wir sind beeindruckt! Und damit Ihr es möglichst einfach habt, die für Euch passenden Impulse zum PM Camp Berlin zu finden, findet Ihr hier ein paar Auszüge zum Reinschnuppern. Viel Spaß!

 

Komplexitäten entstehen aus Einfachheiten und sind aber trotzdem schwer zu handhaben, weshalb folgende Denk- und Handlungsschemata relevant werden – Conny Dethloff

„Das bedingungslose unreflektierte Anwenden der Methode von Descartes, Analyse und Sytnhese, führt bei Komplexitäten also in die Sackgasse. Diese Methode wird allerdings in unseren Bildungseinrichtungen als das Allheilmittel für das Problemlösen angepriesen.“

„Immer dann wenn man es mit komplexen Problemen zu tun hat, wo also Menschen involviert sind, führen ganz detailliert definierte Prozesse häufig nicht zum Erfolg.“

„Es darf nicht vorgeschrieben sein, was genau getan werden soll, sondern was mit diesen Prozessen erreicht werden soll.“

„Es gibt kein Rezept zum Lösen komplexer Probleme. Und auch die Fragestellung, was mit den Prozessen erreicht werden soll, muss regelmäßig evaluiert werden, da sich Ziele in komplexen Umgebungen häufig ändern.“

Über Raumschiffe und mehr Mut zur Lücke – Dr. Eberhard Huber

„Komplexität bezeichnet allgemein die Eigenschaft eines Systems oder Modells, dessen Gesamtverhalten man selbst dann nicht eindeutig beschreiben kann, wenn man vollständige Informationen über seine Einzelkomponenten und ihre Wechselwirkungen besitzt.“

„Wenn die Komponenten und / oder Wechselwirkungen nicht bekannt sind, heißt das noch nicht, dass das System komplex ist. Es ist erst dann komplex wenn auch mit vollständigem Wissen eine Beschreibung oder Vorhersage des Verhaltens nicht möglich ist.“

„Meines Erachtens wird zu oft mit zu hohem Einsatz gegen nicht vorhandene Komplexität gekämpft. Wenn es dann mal wirklich komplex wird, helfen ohnehin nur Vereinfachung bzw. schlanke Methoden und Werkzeuge.“

„Wenn der Komplexität mit komplizierten Methoden begegnet wird, kommen nur weitere Variablen ins Spiel, die das System noch unvorhersehbarer machen.“

THE GREATEST FIGHT IN PROJECT HISTORY (english article) – Prof. Dr. Frank Habermann

„In projects, challenges are often neither purely complex nor neither purely complicated. They typically come together as complex-complicated challenges.“

„The “Ballpoint Game” is both, complex and complicated. It’s complicated because it has some tricky restrictions and a clear best solution which can be figured out, proven and replicated. At the same time, the scenario is complex. There are many persons involved; group dynamics plays a big role and the sequence in which a solution is suggested and experienced makes a big difference.“

„Agile vs. traditional project management is not a question of either-or; both approaches should be combined!“

Leben und Überleben im Komplexitätszeitalter – Stephan Roth

„… komplexe Systeme sind Systeme, die sich gegen Vereinfachung und Kontrolle wehren.“

„[…] Nämlich, mit dem Blick nach vorne, ein sehr modernes Projektmanagement aufsetzen, das heißt: Ganz am Anfang die Strecke durchplanen, die Risiken früh benennen (…) Zweiter Punkt: Ganz enge Verbindung zwischen denen, die sozusagen im Maschinenraum das Projekt bearbeiten und der Leitung, und wir übernehmen im Ministerium sozusagen eine Parallelkontrolle zur Produktion des Unternehmens, das heißt, das was ich Ihnen schildere, sind sehr moderne Managementansätze, die man nimmt, um Großprojekte zu machen. (…) Diese klare Ansage auch an die Entwickler macht deutlich, wie die Erwartungshaltungen auf beiden Seiten sind (…) und das macht einen hohen Druck auf die Anbieterfirma.“ [Bundesverteidigungsministerin Ursula von der Leyen (CDU) am 10. Juni 2015 in einem Interview beim Nachrichtensender N24]

„Planung – Kontrolle – Druck. Das, was die Verteidigungsministerin der Öffentlichkeit hier als “sehr moderne Managementansätze” verkauft, sind Methoden aus dem Zeitalter der Industrialisierung, die ganz sicher noch für die industrielle Massenproduktion für den trägen Markt bis etwa gegen Ende des 20. Jahrhunderts adäquat gewesen sind.“

„Was man stattdessen benötigt, ist eine Strategie. Eine Strategie stellt den Projektmitarbeitern einen Handlungsraum zur Verfügung, damit diese den Weg zum Ziel beim Gehen aufdecken können. Innerhalb dieses Handlungsraums können Projektmitarbeiter selbstständig die richtigen Entscheidungen treffen, was vor allem dann nützlich ist, wenn man mit unvorhersehbaren Ereignissen konfrontiert wird, die eine Planung sofort zunichte machen würden.“

„Daher müssen auch die Organisationen sich verändern und sich neu aufstellen, um im Komplexitätszeitalter weiterhin bestehen zu können. Die romantische Vorstellung, dass es nur einen visionären “Kapitän” an der Spitze des Unternehmens braucht, der seinen Tanker – die Organisation – mit Hilfe seines Wissensvorsprungs souverän durch unruhiges Gewässer steuert, gehört der Geschichte an.“

Komplexität im Projektmanagement – Sabrina Lange

„Ich kann anfangen, mir der Komplexität im Projektmanagement bewusst zu werden und entsprechend zu lernen damit umzugehen und alte Muster zu durchbrechen.“

„Diese sechs Eigenschaften „Geschichte“, „Nichtlinearität“, „Verzögerung“, „Rückkopplung“, „Akkumulation“ und „Leistungsfähigkeit“ beschreiben also ein komplexes System. Dabei spielt die Art, um was für ein System es sich handelt, keine Rolle. Es kann ein Produktionsprozess, eine Software, eine Organisation oder ein Bauvorhaben sein; völlig gleich.“

„Eine hohe Komplexität stellt hohe Anforderungen an die Menschen, die mit ihr umgehen müssen. Informationen müssen gesammelt werden, integriert und zu Handlungen transformiert werden. Überschreitet man die Verarbeitungskapazität des Einzelnen, dann muss die Information auf das Notwendigstes reduziert werden, damit man nicht in die Komplexitätsfalle tritt (Pruckner 2005).“

Es lebe die Komplexität – in und um Projekte – Thomas Michl

„Unsere Welt ist komplex, unsere sozialen Systeme sind komplex und wir Menschen sind komplex. Trotz Big Data gibt es keine 100%ig sichere Prognose, wie wir Menschen auf bestimmte Dinge reagieren.“

„Komplexität ist handelbar, wenn man sich auf die Herausforderung einlässt. Sie kann sogar Spaß machen und fördert eine neue Art der Zusammenarbeit.“

„Wer sich auf neues und unbekanntes Terrain begeben will, der muss flexibel reagieren. Vor Veränderungen darf er sich nicht fürchten und es kann auch nur dann gelingen, wenn die Lernbereitschaft hoch ist. Komplexität heißt für mich daher kontinuierliches Lernen, beständiges Weiterentwickeln und Zusammenarbeiten. Nichts für Kooperationsphobiker und Menschen, die sichere Strukturen „brauchen“.“

„Nicht jedes Projekt findet in einem hochkomplexen Feld statt oder ist mit einer hohen Wahrscheinlichkeit von unsicheren Rahmenfaktoren konfrontiert. Projekte, die bereits in ähnlicher Form gemeistert wurden und auf Grund der Erfahrungswerte standardsierbar sind, können und sollen auch künftig entsprechend gesteuert werden. Das Rad neu zu erfinden, ist teuer und verschwenderisch.“

Gestatten, Idepap! Über Komplexität. – Holger Zimmermann

„Wenn wir von Komplexität sprechen, dann sprechen wir davon, dass wir nicht davon ausgehen dürfen, dass wir wissen. Wir können ahnen und annehmen, wir wissen jedoch nicht, welche Auswirkung welche Tat haben wird. Die Möglichkeiten sind zu vielfältig. Womit wir uns auch vom Gedanken der Kontrollierbarkeit verabschieden müssen. Wir können die Dinge nicht mehr kontrollieren, wir können sie maximal beeinflussen.“

„Nicht alle Dinge sind komplex. […] Weshalb wir aufpassen müssen, womit wir es zu tun haben. Die Produktion einer Sondermaschine etwa ist in vielen Bereichen lediglich kompliziert. Wir können mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit voraussagen, was wie zusammenwirken wird. Wir müssen nur gut darüber nachdenken und das vermutlich nicht alleine, wie das alles zusammenpassen wird. Davon spreche ich nicht, wenn ich von Komplexität spreche.“

„Wenn etwas komplex ist und ich erkenne das, dann ist das stressreduzierend, finde ich. Ich brauche mich erst gar nicht bemühen, die Situation kontrollieren zu können. Statt dessen sollte ich mich als Lernender sehen.“

„Ich denke nach, wie ich ein Problem lösen oder ein Ziel erreichen könnte. Dann mache ich einen Schritt und schaue nach, wo die Unterschiede liegen zwischen meinem ‚Plan‘ und der Realität. Daraus kann ich Schlüsse ziehen.“

„Ich denke, Sie müssen alle Mitstreiter, die an komplexen Themen arbeiten, in die Lage versetzen, möglichst ohne zentrales Zutun im Sinne der Unternehmensziele zu handeln. Wo wir früher eindeutige Abläufe definiert haben, gilt es heute organisatorische Spielregeln der Zusammenarbeit zu vereinbaren und für Vertrauen zu sorgen.“

Komplexität gibt es nicht – Holger Priske

„Das System Welt ist groß. Wenn wir es als komplex bezeichnen betrachten wir nur zu viel davon gleichzeitig, wollen zu viel wissen, stellen zu viele Fragen.“

„Die Kunst besteht nur darin, die Welt in solche gerade noch verstehbaren Komponenten mit wenigen Schnittstellen zur Außenwelt zu zerlegen.“

„Man muss loslassen können, damit zufrieden zu sein, nicht alles zu wissen, zu kontrollieren und zu steuern.“

„Damit fällt natürlich ein Stück Anerkennungsmöglichkeit weg. Wir können nicht mehr stolz sein Komplexität zu beherrschen, wenn wir Komplexität vermeiden.“

„Wer über Komplexität klagt, sollte sich bewusst machen, dass die Welt trotz Komplexität funktioniert. Es kann sich bei Komplexität um kein schwerwiegendes unlösbares Problem handeln. Es ist wohl eher ein mentales Problem.“

Falsche „Bedienung“ der Komplexität – Stephanie Borgert [ProjektMagazin]

„Anhand welcher Symptome erkennen Sie, dass in Ihrer Organisation Komplexität falsch bedient wird?“

Sie „reparieren“ und „übergeneralisieren“, Sie leben „Methodengläubigkeit“ und „machen Projekte“ bzw. „machen einfach“, Sie denken „kurz“ und „richtig“ sowie „geradeaus“, Sie „verweigern die Annahme“.

„Führungskräfte und Manager werden auch heute noch ausgebildet und erzogen, als gäbe es eine rein lineare Welt, in der sie agieren. Komplexität und ihre Facetten haben es noch nicht in Aus- und Weiterbildungsprogramme geschafft. Das ist zu ändern.“

„Es sind viele kleine Stellschrauben, die in komplexen Kontexten den Unterschied zwischen zufälligem und absichtsvollem Erfolg ausmachen. Der erste Schritt in diese Richtung ist das Umkehren der oben genannten Bedienfehler.“

Lässt sich Komplexität verstärken oder reduzieren? – Michael Frahm

„Die Varietät lässt sich auf Grundlage der Ansätze von Ashby, Beer, Maturana, Ulrich, Schwanninger, Malik, Hoverstadt, uvm. quantitativ verstärken oder reduzieren.“

„Wie ist die Abgrenzung/ Relevanz zwischen Komplexität und Chaos?“

Die ach so böse Komplexität – Dr. Marcus Raitner

„Die Welt die uns umgibt ist in diesem Sinne komplex. Nicht nur die Natur, sondern auch die von uns geschaffenen Systeme wie beispielsweise die Finanzmärkte oder das Internet. Damit haben wir uns auch irgendwie arrangiert.“

„In Unternehmen aber geht das gar nicht. Glauben wir jedenfalls. Die Abläufe müssen klar sein, die Ergebnisse vorhersagbar und die Kosten planbar. Im kleinen Rahmen stimmt das in der Regel ja auch. Wir verstehen die Einzelteile und lokal ihre Wechselwirkungen und trotzdem ist das System im Ganzen nicht mehr wirklich vorhersagbar. Ein kleiner Fehler an einer Stelle im Prozess kann mittlerweile in unseren hochvernetzten Unternehmen katastrophale Auswirkungen an anderer Stelle haben.“

„Wenn dann noch größere Veränderungen an Prozessen oder Umbauten an Systemen anstehen, steht sofort die Angst vor der unberechenbaren Komplexität im Raum. Darum gibt es dann Projekte, um diese böse Komplexität zu reduzieren oder beherrschbar zu machen. Es wird analysiert und geplant bis ins kleinste Detail und am Ende ist man dann meist noch viel ratloser als am Anfang, weil der Zugang zur Komplexität über die Analyse Details eben der falsche ist.“

„Es gibt ja auch Gründe, warum Unternehmen und ihre Abläufe mittlerweile sehr komplex sind. Die Mitarbeiter haben diese Komplexität ja nicht aus Jux und Tollerei aufgebaut oder zugelassen. Sie war schlicht notwendig um den Anforderungen der heutigen Märkte gerecht zu werden.“

Denken an Komplexität bedeutet Wohlbefinden – Bernd Schulte Osthoff

„Für unseren rationalen Verstand fängt Komplexität dort an, wo das Verstehen, das Durchschauen, das Unterkontrolle-Haben aufhört. […] Denn wir haben ein Projekt zu managen, wir haben eine Gruppe als Team zu führen, wir wollen technische Lösungen am Markt erfolgreich platzieren. Und da bedeutet diese Grenze der Komplexität eben nicht Wohlbefinden und ein Gefühl von Souveränität, sondern eher Herausforderung und Stress.“

„Komplexität ist kein Problem, sondern im Zuge der Evolution die Lösung(sstrategie des Lebens). Als handelnde Menschen sind wir komplexe Wesen. Nur nutzen wir unsere innere Komplexität, die uns manchmal zugänglich wird durch das, was wir dann Intuition nennen, zu wenig.“

„Neurowissenschaftlich gesprochen ist der Verstand nicht in der Lage, uns diesen Zugang zu verschaffen. Im Gegenteil, er muss in unserem Denken auf die Seite treten, damit sich unsere innere Komplexität äußern kann.“

Die subjektive Komplexität – Michael Schenkel [microTOOL]

„Komplexität und das Empfinden von Komplexität sind also personenabhängig.“

„Eine allgemein gültige Festlegung einer empfundenen Komplexität kann es nicht geben. […] Ob Sie aber eine Aufgabe, eine Fragestellung, ein Spiel oder ein System als komplex empfinden, hängt von Ihnen selbst ab. Und im Einzelnen:

_ von Ihrem Verständnis […]
_ von Ihren Fähigkeiten […]
_ von Ihren Erfahrungen […]

„Je mehr Merkmale Systeme aufweisen, desto komplexer sind sie. Auch wenn es bei Systemen eine objektive, berechenbare Komplexität gibt, hängt es von Ihnen ab, wie Sie das Ergebnis einordnen und die Komplexität selbst wahrnehmen. […] Komplexität ist also vor allem subjektiv.“

Komplexität – alles „nur“ individuelle Wahrnehmung – Guido Bosbach

„Ich glaube in vielen Fällen stellt sich weniger die Frage, was und wie Komplexität sich (aus-)wirkt, als die, warum wir etwas als komplex ansehen.“

„Unser Wissen, unsere Erfahrung, kurz unsere Kompetenz beeinflussen stark, als wie komplex wir eine Situation wahrnehmen, bzw. ob wie sie überhaupt als etwas schwieriges empfinden.“

„Eine Möglichkeit um in „allgemein als komplex wahrgenommene Situationen“ dennoch einen Ansatzpunkt für Lösungen zu haben ist, sich auf das „kgV“ einzulassen, das „kleinste gemeinsame Verständnis“. Das gibt Raum, um von diesem Startpunkt aus die verschiedenen Perspektiven zu betrachten – und ggf. das zu machen, was die Schweizer eine „Auslegeordnung“ nennen -, um dann hoffentlich das Big Picture zu erkennen und Lösungen abzuleiten, die sowohl dem Problem als auch den Problemlösern gerecht werden.“

Komplexität & Katzenfutter / Complexity & Cat Food (english version) – Roland Dürre

„Wir analysieren mal, was „Mensch“ da alles für die Katze getan hat, damit die Katzenmutti morgens zum Tütchen greifen und so ihren Liebling glücklich machen kann.

[…]

Und eigentlich ist alles für die Katz.

Denn die Katze würde viel lieber ein wenig gekochtes Herz oder Lunge vom Metzger speisen. Aber so ein Katzenleben ist halt auch nicht perfekt. Und wir alle müssen uns halt alle der modernen Welt unterwerfen – Mensch wie Tier.

Komplexität ist nicht steuerbar – Beobachter des Zufalls sind die besten Projektmanager – Gunnar Sohn

„Schon in der Frage [Komplexität – reduzieren oder erhöhen?] steckt ein kleiner Denkfehler, wenn wir uns die Wikipedia-Definition anschauen:

Komplexität bezeichnet allgemein die Eigenschaft eines Systems oder Modells, dessen Gesamtverhalten man selbst dann nicht eindeutig beschreiben kann, wenn man vollständige Informationen über seine Einzelkomponenten und ihre Wechselwirkungen besitzt.

Wenn das so ist, wie soll es denn möglich sein, Komplexität zu reduzieren oder zu erhöhen? Das klingt ein wenig mechanistisch nach Steuerbarkeit. Eine menschliche Schwäche.“

„„Das Management der Zukunft findet unter den Bedingungen der Komplexität und Zufall statt. Zufallsfluktuationen und Komplexität erzeugen nichtlineare Dynamik“, schreibt der Wissenschaftstheoretiker Klaus Mainzer in seinem Buch „Der kreative Zufall – Wie das Neue in die Welt kommt“.

„Zufall führe zu einer Ethik der Bescheidenheit. Es gebe keinen Laplaceschen Geist omnipotenter Berechenbarkeit. In einer zufallsabhängigen Evolution sei kein Platz für Perfektion und optimale Lösungen. Zufällig, spontan und unberechenbar seien auch Einfälle und Innovationen menschlicher Kreativität, die in der Kultur- und Wissenschaftsgeschichte als plötzliche Ereignisse beschrieben werden. Ohne Zufall entstehe nichts Neues.“

„Die beste Strategie bestehe darin, möglichst viel auszuprobieren und möglichst viele Chancen zu ergreifen, aus denen sich Schwarze Schwäne ergeben könnten. […] Statt die Zeit mit dümmlichen Visionen, Strategien und Plänen zu verschwenden, sollten sich Organisationen als Beobachter des Zufalls bewähren. Gelegenheiten erkennen, statt einer Schimäre der rationalen Entscheidung hinterherzulaufen.“

Das Komplexitätsdilemma von Projekten – Bernhard Schloss

„Für viele von uns ist Komplexität sogar ein konstituierendes Merkmal von Projekten, bloß dummerweise vergessen wir das sofort wieder, wenn wir ein Projekt in Angriff nehmen. […] Diese Negierung der Komplexität erklärt sicherlich auch, warum so viele Projekte scheitern.“

„Wir brauchen in Projekten mehr „Komplexitätsbewusstsein“. Wir müssen uns der inhärenten Komplexität stellen, ohne künstlich hausgemachte Komplexität, wie im vielfach bekannten und praktizierten Planungs- und Reportingwahnsinn, zu produzieren.“

„Projektmanagement per se ist ein Paradoxon: Einerseits setzen wir bewusst Projekte auf um komplexe Problemstellungen zu bearbeiten, andererseits blenden wir die Komplexität gleich wieder aus und versuchen uns stattdessen an komplizierten Vorgehensweisen.“

Das Pendel meines Vaters – Michael Cramer (Gastbeitrag)

„Das System kann scheinbar simpel sein, besteht aber aus Einflussfaktoren, die sich auch untereinander beeinflussen“

„Eine kleine Veränderung eines Einflussfaktors kann ein völlig anderes Verhalten des Gesamtsystems zur Folge haben“

„Es ist nicht vorhersagbar, wie sich das System verhalten und „einpendeln“ wird, auch bei noch so großem Expertenwissen“

„Der tatsächliche Verlauf […] ist im Nachhinein erklärbar und nachvollziehbar“

Gestatten, Idepap! Über Komplexität. (Teil 2) – Holger Zimmermann

„Komplexität ist einfach da. Eine Auseinandersetzung mit der Komplexität selbst ist vermutlich nicht nötig.

„Allerdings stellt sich die Frage, wie wir unsere Arbeit und unsere Organisationen weiterentwickeln, wenn wir merken, dass die bisherigen Modelle an ihre Grenzen kommen.“

„Wir müssen in einer von Komplexität geprägten Umgebung darauf vertrauen, dass die Menschen, die sich eines Themas angenommen haben, eine Lösung finden werden. Wenn wir die Richtung und vor allem den angestrebten Nutzen sinnvoll beschrieben und vereinbart haben, müssen wir sie machen lassen und ihnen helfen, dass der Rahmen passt.“

Damit werden Führungskräfte zu einer Art Dienstleister für Projektteams und die Projektleiter, die wir vielleicht anders nennen sollten, zu Dienstleistern ihrer Teammitglieder.

Die folgenden beiden Artikel erschienen – streng genommen – bereits vor dem Aufruf zur Blogparade, sind aber deshalb nicht weniger spannend …

PROJEKTE SIND SOZIOTECHNISCHE SYSTEME UND ERFORDERN QUANTITATIVE METHODEN – Peter Addor

„Turbulent kann ein Projekt sein, weil seine Gegebenheiten ständig ändern (Dynamik) oder weil es sich anders entwickelt, als wir erwartet haben (Ungewissheit).“ 

„Passiert etwas Unvorhergesehenes, fragen wir sofort, wie das passieren konnte. Wir wollen die Ursache wissen, in der Meinung, man müsse bloss diese Ursache entfernen, damit die ungewünschte Wirkung nicht wieder auftritt. Das ist eine irrige Vorstellung.“

„Fast jede Handlung bewirkt nicht nur, was sie beabsichtigt, sondern hat darüber hinaus (unbeabsichtigte) Neben- und Fernwirkungen. Speziell Projekte werden oft von Entscheidungen eingeholt, die eigentlich schon lange erledigt waren.“

„Beschränkungen menschlicher Kognition manifestieren sich gerade bei ganzheitlichen Wahrnehmungsautomatismen. In komplexen Projektsystemen ist jedoch genügend Zeit, darüber bewusst zu reflektieren. Dabei kann die Ganzheitlichkeit auf der Strecke bleiben.“

Wie man in einem Wertstrom mit Komplexität umgeht – Mark Poppenborg

„Die Prüffrage lautet: Könntest Du Dir jemanden von der Straße nehmen, ihm die Wertstromaufzeichnung zeigen und er wäre in der Lage den Arbeitsschritt durchzuführen – vorausgesetzt Du hast den Prozess detailliert genug beschrieben und er hat die grundsätzliche Fähigkeit dafür (z.B. Sprache)? […] Alles was nicht unter diese Kategorie fällt, ist dynamisch und entsprechend nicht steuerbar. „

Im reinen Taylorismus braucht man keine Talente, sondern nur Körper, die eine immer gleiche Arbeit verrichten. Aber sobald sich die Dynamik einschleicht, mit all ihren kleinen Überraschungen, dann ist man auf Menschen angewiesen, die auf Basis ihrer Individualität eine Idee produzieren.“

„Alles Steuerbare wird feinsäuberlich beschrieben. Alles Dynamische bekommt einfach eine Person zugeordnet. Hier wäre jede Steuerung hochriskant. Hier muss man dem Vorgang einfach sich selbst überlassen. Keine Anreize, keine Regeln, keine Anweisungen.“

Zum Abschluss noch einmal einen herzlichen Dank allen Autorinnen und Autoren für diese interessanten Impulse – wir freuen uns auf spannende Diskussionen beim dritten PM Camp Berlin.

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